“Revolution auf schwäbisch” ist der treffende Titel des Vortrags, mit dem Marco Niebling bei sämtlichen Konferenzen und Veranstaltungen auf große Resonanz stößt. Darin berichtet er von seinen Erfahrungen, die er in den letzten Jahren als Projektmanager bei der Heermann Maschinenbau GmbH in Frickenhausen gesammelt hat. Das Besondere: Das 54-köpfige Unternehmen hat die Transformation zur agilen Organisation durchlaufen und arbeitet seit 2014 selbstorganisiert. Was hinter dem Ansatz steckt, wie es dazu kam und inwieweit diese Form der Zusammenarbeit zukunftsfähig ist, erzählt Marco Niebling im folgenden Interview.
Herr Niebling, bevor wir in die spannende Phase der Transformation einsteigen: Die HEMA ist ein Familienunternehmen in der 4. Generation und blickt auf eine 100-jährige Firmenhistorie zurück. Geben Sie uns doch bitte einen kurzen Abriss, damit wir die schwäbische Revolution richtig einordnen können.
Ursprünglich hat HEMA Kutschen gebaut. Als dann das Automobil aufkam, waren Kutschen nur noch selten gefragt. So ist aus dem Kutschenrad unsere erste Bandsäge entstanden. Damit sind wir als kleines handwerkliches Unternehmen in den Standardmaschinenbereich eingestiegen. Aufgrund gesättigter Märkte und einer schwierigen Wettbewerbssituation bewegen wir uns seit nunmehr drei Jahrzehnten im Sondermaschinenbau.
Das führte allerdings dazu, dass die Projekte immer komplexer wurden und wir weder Budgets noch Lieferzeiten verlässlich einhalten konnten. 2012 kam dann eine spannende Anfrage aus Russland, bei der für die Geschäftsführung klar war: “Das bekommen wir so nicht hin. Die Art und Weise wie wir Projekte angehen, muss sich verändern, sonst stemmen wir den Auftrag nicht.”
Das war der Zeitpunkt, an dem Sie ins Unternehmen kamen, richtig?
Genau. Im Herbst 2012 habe ich meinen sicheren Posten als Projektmanager bei Trumpf verlassen und mich der unsicheren Herausforderung bei HEMA gestellt. Ich lernte die Projekte bei HEMA kennen und auch die vielen langjährigen Mitarbeiter mit einem Durchschnittsalter von 47 Jahren. Gemeinsam haben wir uns auf das riskante Russlandprojekt eingelassen. Als 2013 erste Anlagenteile nach Russland geliefert wurden, war ich noch ganz klassisch damit beschäftigt, das Projekthandbuch zu schreiben. Dann stieß ich bei einem anderen Unternehmen auf den agilen Ansatz. Das hat mich sofort begeistert.
Was hat Sie daraufhin veranlasst, die Dinge anders zu tun als bisher?
Bei der agilen Arbeitsweise in dem anderen Unternehmen habe ich nicht nur gesehen wie eine realistische Projektplanung funktionieren kann, sondern auch wie Mitarbeiter offen Erfahrungen austauschen, bei der täglichen Arbeit mitbestimmen und gemeinsam auf eine Vision hinarbeiten. Und wie es gelingt, wenn sich die Geschäftsführer weitgehend aus dem operativen Geschäft raushalten und “an” statt “im” Unternehmen arbeiten. Also habe ich unsere Geschäftsführer mit ins Boot geholt und die Beraterin aus dem anderen Unternehmen zu uns eingeladen, damit wir gemeinsam ein Konzept für uns erarbeiten.
Es braucht ein abstraktes Level
und kreative Elemente,
damit etwas in Gang kommt.
Allerdings war das Ergebnis kein Konzept.
Nein, stattdessen gab es eine Reihe provokanter Fragen. Diese haben uns dazu veranlasst, alle Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. 2013 habe ich dann die Zukunftswerkstatt ins Leben gerufen. Unser Hauptziel war es, den Russlandauftrag zu überleben.
Wir haben den Rahmen für eine agile Zusammenarbeit aufgesetzt, mussten aber zeitgleich einer anderen Herausforderung ins Auge schauen: Die Sanktionen hatten zur Folge, dass Folgeaufträge ausblieben. 2015 hatten wir einen ersten Einbruch. Wir hatten keine passenden Produkte und waren uns nicht klar, wozu unsere Unternehmung überhaupt diente.
Wie sind Sie mit dieser Krise umgegangen?
Wir haben uns die Stärken unseres Unternehmens bewusst gemacht und uns mit unseren Werten auseinandergesetzt. Dadurch ist eine greifbare Vision für uns alle entstanden. In einer Zeit, in der wir wirtschaftlich nicht erfolgreich waren, haben wir uns fokussiert. Das war ein sehr mutiger Schritt unserer Geschäftsführer. Schließlich hätten wir froh sein sollen, überhaupt einen Auftrag zu erhalten – egal welchen. Stattdessen haben wir ganz klar festgelegt, welche Richtung wir einschlagen und erste Versuche gestartet. Das Ergebnis liefert uns die Bestätigung: Durch die Spezialisierung haben wir letztes Jahr acht große Sondermaschinen ausgeliefert, dieses Jahr sind es zwölf und bis nächstes Jahr Herbst sind wir voll ausgelastet.
Wie gelingt es Mitarbeiter zu motivieren, wenn der wirtschaftliche Erfolg ausbleibt?
Motivation entsteht, wenn man Rahmenbedingungen herstellt, die die Motive der Mitarbeiter ansprechen. Das nennt man intrinsische Motivation. Wir haben uns folgende fünf Motivationsfelder immer wieder bewusst gemacht: Sinn, Mitbestimmung, Wirkung und Erfolg. Diese vier Bausteine ergeben in Summe eine Zugehörigkeit zum System.
Entscheidend ist eine klare Vision von der Geschäftsführung, mit der sich Mitarbeiter identifizieren können. Unsere Mitarbeiter bestimmen mit, wie sich diese kurz- und langfristig erreichen lässt. Das ist über die ganzen Jahre mit vielen Lernkurven entstanden, die uns herausgefordert haben. Es hat uns aber auch zu einer Organisation mit Menschen gemacht, die sich anders verhalten als in anderen Unternehmen. Mittlerweile haben wir hohe Bewerberzahlen auf Stellen, auf die sich früher vielleicht vier oder fünf Menschen beworben haben.
Zu welchem ersten Schritt raten Sie Unternehmen, die an einem ähnlichen Wendepunkt stehen?
Am “Wozu” zu arbeiten. Das heißt, sich die Frage zu stellen: Wozu gibt es uns? Und auch unbequeme Fragen zulassen: Sind wir bereit für eine Veränderung? Wie groß ist die Dringlichkeit? Unternehmen und auch deren Mitarbeiter müssen der Tatsache ins Auge sehen, dass wir in einer komplexen Welt leben. Statt sich mit internen Querelen zu beschäftigen, müssen wir uns mit der Außenwelt des Kunden auseinandersetzen und damit, wie sich die Welt um uns herum verändert. Dazu ist auch die Bereitschaft, an der eigenen Haltung zu arbeiten, erforderlich.
Wenn das “Wozu” definiert ist, stellt sich die Frage “Wie erreichen wir das?”. Für das “Wie” gibt es unterschiedliche Formate. Wir haben uns für die Zukunftswerkstatt entschieden und unsere Vision so aufbereitet, dass sie von unseren Mitarbeitern (auch emotional) verstanden wird. Dadurch konnten sie sich mit der gemeinsamen Vision verbinden und überlegen: Welche sinnvollen Maßnahmen können wir einleiten?
Wichtig ist, dass die Überlegungen in den Alltag einfließen und schnell ausprobiert und reflektiert werden. So gelingt es, in Iterationen der Vision gemeinsam immer näher zu kommen. Schließlich haben wir keine Führungskräfte mehr. Die sind uns als Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten aber alle geblieben.
Vom Start-Up bis zum Konzern: Geht es grundsätzlich ohne Führung?
Hierzu mache ich keine allgemeingültige Aussage. Für uns war es der richtige Weg, weil wir erfahren haben, dass Führungskräfte immer vorgeschoben wurden und wir der Meinung sind, dass Entscheidungen direkt getroffen werden sollten. Wir haben alle Führungskräfte behalten. Diese sind bei uns in Spezialistenrollen übergegangen, was ihnen auch in ihrer neuen Position Erfolge eingebracht hat. Wir haben 54 Mitarbeiter. Es gibt Unternehmen mit 8.000 Mitarbeitern, die in kleinen selbstorganisierten Teams zusammenarbeiten. Wiederum andere Unternehmen habe ihre Führungskräfte behalten, ihnen aber andere Rollen zugeschrieben – weg vom Entscheider hin zum Begleiter.
Die Frage ist immer: Ist die Führungskraft Förderer oder Verhinderer? Auch große Unternehmen können agile Strukturen schaffen, aber dazu braucht es den Willen und den Mut zur Veränderung. Für mich ist fraglich, wie lange es große Unternehmen mit traditionellen Hierarchiestrukturen noch geben wird. Kleine flexible Unternehmen können sich aktuellen Entwicklungen eher anpassen. Fakt ist: Alles was für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nicht förderlich ist, sollte abgeschafft werden. Führungskräfte gehören oft dazu.
Das trifft den Kern des aktuellen Credos “Unternehmen müssen agil sein, um bestehen zu können”. Aber was ist denn “Agilität” überhaupt?
Agilität soll uns helfen in einer komplexen Welt Zukunft zu haben – um es einmal auf den Punkt zu bringen. Denn die große Frage ist doch: Was kommt eigentlich auf uns zu?
Agilität ist es ein sehr menschzentrierter Ansatz, bei dem es viel um das Thema Vertrauen geht: sich die eigenen Stärken bewusst machen. Für mich ist das der einziger Weg, um als Unternehmen Zukunft zu haben. Viele Unternehmen sagen “Wir müssen agil sein”, tun aber nichts. Im Coaching heißt es so schön “Veränderung beginnt immer bei Dir selbst”. Das heißt, das Unternehmen muss sich selbst verändern. Desto größer das Unternehmen ist, desto schwieriger ist es natürlich. Da braucht es erst eine Krise, damit man grundsätzliche Themen angeht.
Wenn in der Organisation Strukturen verschwinden, wo finden Mitarbeiter dann Halt und Orientierung? Und welche Kompetenzen muss sich jeder Einzelne aneignen?
Jeder muss für sich ein selbstbestimmtes Leben wollen und sich seine Wirkung im Unternehmen bewusst machen. Das erfordert eine kritische Auseinandersetzung mit sich selbst, auch mit den eigenen Stärken. Wichtig ist, sich zu trauen und den ersten Schritt zu machen. Bei uns haben die Geschäftsführer den Anfang gemacht und hatten dadurch eine Vorbildfunktion.
Intern gab es sicher Widerstände. Welche Bedenken haben Mitarbeiter geäußert und wie sind Sie damit umgegangen?
Anfängliche Bedenken gab es viele: Dass man im Chaos landet, dass viele Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen können oder wollen und dass der wirtschaftliche Erfolg ausbleiben wird. Auf der anderen Seite hatte niemand eine Lösung, aber die Probleme standen im Raum. Also stellten wir uns die Frage: Was machen wir daraus? Wir konzipierten einen neuen Weg.
Bei der Umsetzung haben wir deutlich gemerkt, wie sich die Eigenwahrnehmung von der Fremdwahrnehmung unterscheidet. Als wir gefragt haben “Wer glaubt, dass er sich selbst organisieren kann?” gingen alle Hände hoch. Als wir gefragt haben “Glaubst Du, dass es jemanden in Deinem Team gibt, der sich nicht selbst organisieren kann?“ gingen auch alle Hände hoch. Das hat uns dazu veranlasst das private Umfeld unserer Mitarbeiter näher zu betrachten: Fast alle sind Familienväter oder -mütter, die (durch ein Haus etc.) wirtschaftliche Verantwortung haben und in sich in ihrer Freizeit in Vereinen engagieren.
Die Schlussfolgerung lag auf der Hand: Wenn unsere Mitarbeiter in ihrem Privatleben Verantwortung übernehmen, müssen wir im Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die diese einfordert. In einer komplexen Welt stoßen Strukturen an ihre Grenzen. Deshalb sind wir in eine neue Rolle geschlüpft und haben uns gefragt: Wie würden wir es uns zutrauen? Was wünschen wir uns persönlich, auch fürs Unternehmen? Wie muss sich das Unternehmen verändern, damit wir so miteinander arbeiten können?
Welche positiven Auswirkungen konnten sie verzeichnen?
Im ersten halben Jahr war es ein richtiger Befreiungsschlag, dass keine Führungskräfte mehr da waren. Da mussten wir Mitarbeiter teilweise einbremsen, damit sie nicht dem Aktionismus verfallen. Die Mitbestimmung aller Mitarbeiter zeigte dennoch rasch Auswirkungen: Wir waren flexibler und haben schnell erste wirtschaftliche Erfolge eingefahren. Liefertermine wurden eingehalten, wodurch Kunden zufriedener waren und der Vertrieb selbstbewusster auftreten konnte. Engpässe wurden früher erkannt, diskutiert und gute Lösungen gefunden. Dann kam die Krise, in der wir festgelegt haben, was wir zukünftig machen wollen. Seither sind die wirtschaftlichen Zahlen sehr positiv, was wir wiederum versuchen in gemeinsamen Entscheidungen auf jeden einzelnen Mitarbeiter umzulegen.
Um die agile Arbeitsweise zu veranschaulichen, simulieren Sie die diese mit Hilfe von Legosteinen. Inwieweit hängen Spiel, Kreativität und Agilität für Sie zusammen?
Bei der Veränderung zur agilen Organisation mussten wir Einiges ausprobieren. Wir haben viele kreative Elemente wie Spiele und Collagen genutzt, um die Leute erst mal aus ihrem Alltag herauszuholen und ihnen zu verdeutlichen “Wir machen etwas Neues”.
Die Komplexität in unserem Umfeld treibt uns an unsere Grenzen. Deshalb ist LEGO® für mich ein geeignetes Mittel, um Sachverhalte ganz simpel zu veranschaulichen. Ich lasse gerne den Berliner Flughafen bauen – einmal fremdgesteuert mit Vorgaben und Regeln, einmal selbstorganisiert. Dabei kann man den Unterschied nachhaltig erleben. Es braucht ein abstraktes Level und kreative Elemente, damit etwas in Gang kommt. Kreativität bezieht das Unterbewusstsein und die Emotionen mit in einen Prozess ein, was dabei hilft, von der rationalen Welt wegzukommen. Ich nutze gerne verschiedene Methoden, bin aber nicht methodengetrieben. Vielmehr reflektiere ich im Anschluss: Warum hat das Format funktioniert?
Bietet ein agiles Umfeld automatisch einen Nährboden für Innovation?
Ja, weil agile Strukturen die Motive der Mitarbeiter ansprechen. Dabei geht es um Sinn und darum, dass man seine eigenen Stärken und Ideale zum Ausdruck bringt. Das bedeutet auch, nicht zu warten bis ein Auftrag kommt, sondern selbst Probleme aufzuspüren und zu lösen. Durch diese innere Haltung arbeiten wir nicht an unserer Durchschnittlichkeit, sondern an unserer Zukunftsfähigkeit.
Wenn Sie sich entscheiden müssten: Was war rückblickend die wichtigste Maßnahme, die Sie eingeleitet haben?
In die Mitarbeiter zu vertrauen und sich einzugestehen, dass wir in einer komplexer Welt leben, in der wir nicht voraussagen können, was als nächstes passieren wird.. Wir wissen nicht wie die Zukunft aussieht, aber wir haben eine gemeinsame Vision, die uns dabei hilft, uns die Zukunft bewusst zu machen. Die Schritte dorthin gehen wir gemeinsam und konsequent.
Was würden Sie einem Mitarbeiter in einem mittelständischen Unternehmen raten, der in traditionellen Strukturen festhängt und wirklich etwas bewegen möchte?
Sich selbst zu hinterfragen: Bin ich im richtigen Unternehmen oder sollte ich mich verändern? Habe ich dort die Wirkung, die ich entfalten kann? Entscheidend ist es, die Frage zuzulassen – mit allen wirtschaftlichen Konsequenzen. Auch wenn es im Umkehrschluss bedeutet, “Tabularasa” zu machen und für die Dinge einzustehen, die einem im Leben wichtig sind. Gibt es einen Ort an dem ich besser wirken kann oder habe ich die Hoffnung, dass ich meinen Ort so verändern kann, dass es für mich passt?
Sie selbst haben Ihren sicheren Posten als Projektmanager verlassen und sich der Herausforderung bei HEMA gestellt. Das ist inzwischen sieben Jahre her. Vielen Dank für den spannenden Einblick, was in dieser Zeit passiert ist und welche Höhen und Tiefen Sie durchlebt haben. Es war ein sehr offenes und sympathisches Gespräch, das hoffentlich vielen anderen Mitarbeitern Mut macht, andere Herangehensweise und neue Wege auszuprobieren.
Viel Erfolg weiterhin!
