Häufig werden Strategien entwickelt und dann konsequent abgearbeitet – auch wenn sich die Rahmenbedingungen in der Zwischenzeit verändern. Umso spannender ist es, wenn eine Strategie nicht als fertiger Plan verstanden wird, sondern als Lernsystem. Genau darüber habe ich mit Nils Schönsee gesprochen.
Nils ist Senior Strategy & Innovation Manager bei isi. sensory futures, eine der führenden Agenturen für sensorische Marktforschung & Innovation mit über 100 Mitarbeitenden verteilt über Deutschland und Europa.
Ausgangspunkt unseres Gesprächs war mein Blogartikel „Keine Ziele für 2026 – und warum ich stattdessen mit Experimenten arbeite“, in dem ich mein eigenes Vorgehen rund um Jahresfrage, Suchfelder und Tiny Experiments beschreibe. „Wir organisieren uns seit Beginn des Jahres ähnlich, was strategische Initiativen angeht“, meinte Nils und das fand ich so spannend, dass ich unbedingt mehr darüber wissen wollte.
Nils, du hast mir erzählt, dass ihr Ende 2025 angefangen habt, euch ein neues Vorgehen für eure Strategiearbeit zu überlegen. Was hat euch an eurer bisherigen Strategiearbeit gefehlt – und warum habt ihr entschieden, euer Vorgehen zu verändern?
Wir hatten bereits eine ausgearbeitete Unternehmensstrategie vorliegen. Allerdings hatten wir das Gefühl, dass sie noch nicht konsequent genug vom Markt her gedacht war. Und sie war noch keine Entscheidungsgrundlage für alle Bereiche des Unternehmens – denn das Merkmal einer guten Strategie ist ja, dass sie einen zwingt, das aktuelle Vorgehen zu verändern.
Außerdem hatten wir beobachtet, dass wir übers Jahr hinweg viele Initiativen angestoßen, aber nur wenige wieder beendet hatten. Ein Grund dafür war, dass strategische Vorhaben teils an persönliche Rollen und Ziele geknüpft waren. Dadurch entstand automatisch ein Druck, sie weiterzuverfolgen. Selbst dann, wenn eine Anpassung oder ein Abbruch eigentlich sinnvoll gewesen wäre.
Letztendlich haben wir uns eine Strategie gewünscht, die nicht in Stein gemeißelt ist, sondern sich mit der Zeit entwickelt. Deshalb fand ich deine Aufbereitung mit der Jahresfrage so ansprechend. Wir hatten etwas Ähnliches im Kopf – also eine Richtung, in die wir denken wollen, statt eines fertig formulierten Zielbilds.
Das waren letztendlich die Aspekte, die uns in der bisherigen Strategiearbeit gefehlt haben.
Für mich war die Erkenntnis, dass eine Strategie häufig nur eine Sammlung von Annahmen ist, einer der Gründe das mindo®-Framework zu entwickeln. Mir war es wichtig, die Annahmen übers Jahr hinweg zu validieren, um das Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln und nicht auf einen vorher fixierten Zielzustand auszurichten. Wie war das bei euch?
Uns ging es ähnlich. Strategische Initiativen waren sehr häufig vorgedacht. Und wenn sie aus der obersten Ebene kommen, dann führt das – ähnlich wie bei Ideen – dazu, dass man an ihnen festhält. Man denkt also nicht mehr in Alternativen, sondern stringent innerhalb der Umsetzung. Und dann hat man entweder Glück und es passt – oder halt nicht. Und wenn es nicht passt, weiß man letztendlich gar nicht, woran es gelegen hat.
Um besser zu verstehen, wie ihr euer Vorgehen ganz konkret verändert habt – kannst du uns einen Einblick geben, wie die Strategie aussah, die ihr bereits für 2026 ausgearbeitet hattet?
Klar, gerne. Wir hatten ein Selbstverständnis für uns ausgearbeitet. Also: Wie wir uns sehen, was unsere Rolle ist, welche Zielgruppen wir bedienen und wie wir auf die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse eingehen.
Bei einer Strategie geht es ja im Kern darum, wie man sich auf dem Markt positioniert und wodurch man sich im Wettbewerb differenziert. Das Problem: Was wir erarbeitet hatten, war alles logisch und nachvollziehbar, aber eine wirkliche Differenzierung? Das hat irgendwie gefehlt.
Gab es Inspiration oder Ansätze, auf denen ihr euer neues Vorgehen aufgebaut habt – und wie übersetzt ihr diese konkret in eure Strategiearbeit?
Wir haben uns an dem Ansatz OBB von Bud Caddell orientiert.
OBB steht für:
- Outcome – das gewünschte Ergebnis bzw. die angestrebte Veränderung
- Bets – Wetten darauf, welche Initiativen diese Veränderung auslösen könnten
- Behaviors – beobachtbares Verhalten, das dafür notwendig ist
Unsere Geschäftsführung hat all die Erkenntnissen aus Kundengesprächen und internen Gesprächen sowie Beobachtungen zu aktuellen Entwicklungen auf dem Markt gebündelt und daraus ein From-to-Statement formuliert. Etwas, das wir in dieser Form bei der alten Strategie – wenn man sie so nennen mag – noch nicht ausreichend gemacht hatten.
Diesen strategischen Überbau nennen wir „Aspiration“, was mit dem Outcome bzw. Ergebnis aus dem OBB-Ansatz vergleichbar ist.
Okay, ketzerisch gefragt: Hört sich das nicht erst einmal so an, als hättet ihr einfach ein anderes Strategiepapier geschrieben – diesmal kein Selbstverständnis, sondern eine Aspiration? Was ist tatsächlich anders?
Unser Aspiration-Dokument ist eher eine Art Strategie-Prototyp – kein bindendes Dokument, sondern ein initiales Briefing der Geschäftsführung.
Unsere Aspiration besteht aktuell aus vier Stoßrichtungen. Diese wurden von der Geschäftsführung definiert. Sie haben Annahmen getroffen, wie sie denken, dass man das From-to-Statement am besten erreicht und was sie als Erstes machen würden. Das, was bei uns die vier inhaltlichen Stoßrichtungen sind, sind bei dir die quartalsweisen Suchfelder. Bei jeder unserer Stoßrichtungen gibt es verschiedene Richtungen, die wir einschlagen können. Diese sind mit den Bets bzw. Wetten aus dem OBB-Ansatz und mit deinen Experimenten vergleichbar.
Ausgehend von der Aspiration mit den vier Stoßrichtungen haben wir sechs Initiativen parallel gestartet – so wie wir parallel an sechs Kundenprojekten arbeiten würden. Wir sind quasi in alle Richtungen gleichzeitig losgelaufen, weil wir zu dem Zeitpunkt ja noch nicht wissen konnten, was davon zukünftig in welchem Ausmaß relevant sein wird.
Das war für die Leute, die jetzt in Projekten daran arbeiten, etwas völlig Neues. Vorher war es häufig so, dass man innerhalb von strategischen Initiativen schon fast einen Plan, eine Art Rezept, bekommen hat. Dann musste man halt noch die Zutaten kaufen und das Rezept kochen.
So wie wir es jetzt machen, ist die Umsetzung völlig ergebnisoffen. Die Teams bekommen einen Vorschlag von der Geschäftsführung, dem man nicht nachgehen muss. Man kann ihn annehmen, aber auch in eine andere Richtung denken.
Spannend. Du beschreibst eure Strategie als initiales Briefing eurer Geschäftsführung bestehend aus eurer Aspiration und vier daraus abgeleiteten Stoßrichtungen. Und erwähnst sechs Initiativen bzw. Projekte, die ihr daraufhin gestartet habt. Wie kamen die Projekte ins Laufen?
Zu Beginn haben wir uns überlegt, ob man sich dafür bewerben kann, an den Aspiration-Projekten mitzuarbeiten. Aber wenn ein Kunde mit einer Anfrage auf uns zukommt, machen wir das ja auch nicht. Also haben wir – genau wie im Kundenprojekt – überlegt, wer gut zu welchem Thema passen könnte und die Vorschläge dann in der obersten Führungsebene besprochen.
Als die Gruppen sich gebildet hatten, haben die verschiedenen Projektgruppen das Briefing genutzt, um sich in das Thema einzuarbeiten und der Geschäftsführung einen Vorschlag in Form eines Angebots zu unterbreiten. Genau so, wie wir es auch für unsere Kunden tun würden – nur, dass in diesem Fall unsere beiden Geschäftsführer, Achim und Robert, unsere Kunden sind.
Die Teams haben in ihrem Angebot an die Geschäftsführung kein fertiges Produkt in Aussicht gestellt, sondern festgelegt, worauf sie sich für einen bestimmten Zeitraum fokussieren wollen. Damit haben wir intern festgehalten, wo wir an anderer Stellen „Nein“ sagen, weil uns das Thema wichtig ist.
Also organisiert ihr eure eigene Strategiearbeit wie ein Kundenprojekt – verstehe ich das richtig?
Ja, genau. Wir bei isi sind eine Projektorganisation. Wir verdienen unser Geld vornehmlich mit sensorischen Marktforschungsprojekten. Irgendwann haben wir uns gefragt: Warum organisieren wir unsere Aspiration nicht wie ein normales Kundenprojekt mit unserer Geschäftsführung in der Kundenrolle? Also liefern wir Achim und Robert aktuell alle zwei oder drei Monate ein ganz normales (Folge-)Angebot, in dem wir beschreiben, mit was wir uns auf Basis der bisherigen Erkenntnisse im nächsten Schritt beschäftigen würden.
Lass mich das mal kurz festhalten: Ihr habt mit eurer Aspiration – also den vier Stoßrichtungen – definiert, wo ihr zukünftig stehen wollt. Daraus habt ihr Wetten abgeleitet, wie ihr diese Veränderungen herbeiführen könnt. Die Geschäftsführung hat daraus ein erstes Briefing formuliert und tritt in der Rolle eines internen Kunden auf. Auf dieser Basis habt ihr Initiativen gestartet, die von Teams wie Kundenprojekte bearbeitet werden – inklusive regelmäßigen Angeboten an die Geschäftsführung. Stimmt das so?
Ja, genau. Wir testen Richtungen aus, von denen wir denken, dass sie auch für unsere Kunden relevant werden könnten.
Es arbeiten also sechs Teams parallel an strategischen Themen. Wie habt ihr das organisiert – wie und wann tauscht ihr euch zum aktuellen Stand der Dinge aus?
Alle Teams kommen alle sechs Wochen in einem Regeltermin zusammen. Ebenfalls anwesend sind die Geschäftsführung, Verantwortliche aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und alle Projektbeteiligten.
Jede Projektgruppe erzählt, was seit dem letzten Termin passiert ist, womit sie sich aktuell beschäftigen, was bisherige Erkenntnisse sind und was das Ziel bis zum nächsten Regeltermin ist.
Das funktioniert aktuell ganz gut, obwohl uns die Zeit im selben Maß für das Kerngeschäft fehlt. Aber dadurch, dass wir die strategischen Initiativen nun äquivalent zu einem Kundenprojekt behandeln, sind Kapazitäten besser planbar.
Bisher waren solche Initiativen häufig ein Nebenschauplatz. Da steckte man in der Woche sehr verteilt und meist auch nur begrenzte Zeit rein, aber wirklicher Fortschritt? Das kam neben dem Tagesgeschäft dadurch meist zu kurz.
Nils, du sprichst von einem Regeltermin. Aus unserem Vorgespräch weiß ich, dass dieser Termin bei euch intern einen speziellen Namen hat. Was hat es damit auf sich?
Ja, das stimmt. Ende letzten Jahres gab es in Frankfurt einen Kunstsupermarkt. Da konnte man für wenig Geld originelle Kunst erwerben. Und da gab es eine Vernissage, also praktisch eine feierliche Eröffnung für die Austellung lebender Künstlerinnen.
Das hat mich daran erinnert, das ich mal etwas über eine „Vernissage für Sponsoren“ im Unternehmenskontext in einem Buch von Jean-Philippe Hagmann gelesen habe und das fand ich – im Gegensatz zu „Update“ – einen passenden Titel für unseren Regeltermin. Im Prinzip arbeiten wir ja auch etwas aktuell noch Lebendiges aus. Das was entsteht, wird erst später konkreter und von verschiedenen Perspektiven weiter geformt.
Aus meiner Sicht ist es wichtig, solche Termine passend zu rahmen.
In euren Vernissagen gibt es viele Beteiligte und vermutlich sehr viele Infos, die besprochen werden müssen. Bist du zufrieden damit, wie sie aktuell laufen?
Bei den Vernissagen haben wir gemerkt, dass kaum Platz für einen Austausch bleibt. Jede Gruppe hat 15 Minuten Zeit, um ihre Ergebnisse und Erkenntnisse vorzustellen und die nächsten Schritte mit den anderen zu teilen. Bis alle Projektgruppen an der Reihe waren, sind die 120 Minuten Meetingzeit aufgebraucht. Feedback wurde in den ersten Vernissagen hauptsächlich über den Chat gegeben.
Aus diesem Grund sind wir aktuell dabei, ein separates Austauschformat zu initiieren. So dass das eine Meeting eher einen Update-Charakter hat, damit alle informiert sind und das andere eher dem offenen Austausch über die Themen dient. Damit wir gemeinsam mit denjenigen, die mit Kunden gesprochen oder Beobachtungen gesammelt haben, überlegen können, ob wir die Aspiration ergänzen oder weiterentwickeln müssen und ob wir Themen anders priorisieren sollten.
Wer behält den Überblick über all die Themen und Projekte?
Wir hatten ursprünglich die Idee, dass wir eine Projektgruppe zur Validierungsgruppe machen. Das heißt, dass eine Gruppe die übergeordnete Aufgabe hat alle Erkenntnisse zusammenzuführen. Aber es hat sich herausgestellt, dass die Validierungsgruppe viel zu wenig in die anderen Initiativen eingebunden ist. Das hat es am Ende sehr kompliziert gemacht, so dass wir die Validierungsgruppe relativ schnell eingestellt haben.
Dadurch, dass ich in allen Aspiration-Projektgruppen mitarbeite, ist es Teil meiner Rolle, die Erkenntnisse zusammenzuführen und den Blick aufs große Ganze zu behalten.
Außerdem haben wir kürzlich einen neuen Kollegen im Business Development eingestellt. Seine Aufgabe wird es sein, die Ergebnisse immer wieder mit unseren Kunden zu besprechen und auch die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden über unsere Aspiration sprechen zu organisieren.
Wie organisiert ihr die Arbeit innerhalb der einzelnen Aspiration-Projektgruppen?
Die Zusammenarbeit in jeder Gruppe organisieren wir wie einen ganz normalen Innovationsprozess. Zu Beginn arbeiten sich alle erst einmal in das Thema ein und schauen, was die Problemfelder innerhalb ihres Suchfeldes sind, an denen sie anknüpfen können.
Aktuell kommen wir in die Phase, in der wir bereits konkrete Experimente starten können. Wir gehen von einer reinen Denkfabrik in den produzierenden Zustand über und machen unsere Gedanken greifbar, in dem wir auch direkt mit Kunden erste Prototypen besprechen.
Wir gehen von einer reinen Denkfabrik in den produzierenden Zustand über und machen unsere Gedanken greifbar.
Bei der Strategie leitet uns außerdem die evolutionsbasierte Sicht von Peter Combo, der sie in seinem Buch „Emerging Approach to Strategy“ als Vorgehen nach dem „Survival of the Fittest“-Prinzip beschreibt: „Sie ist dazu da, um zu prüfen, welcher Weg sich am besten an die externe Realität – also an Kundenbedürfnisse, Marketentwicklung etc. – anpasst“.
Wir wollen ja immer auch unsere Aspiration überprüfen – und die ist nicht für jeden Kunden gleich relevant. Sie kann bei jedem Kunden anders aussehen. Wir nutzen die Aspiration also als Art „Betriebssystem“ für die Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir wollen ihnen nicht vorschreiben, wie wir arbeiten, sodass sie sich daran anpassen müssen. Vielmehr möchten wir mit einem Verständnis von guter Zusammenarbeit auf sie zugehen und gemeinsam mit ihnen erarbeiten, wie wir in diesem Kontext zusammenarbeiten wollen.
Wenn ich dich richtig verstehe, bewegt ihr euch mit euren Experimenten in der Lean-Startup-Denke – also mit dem Ziel, konkrete Lösungen oder Prototypen am Markt zu validieren, richtig?
Nicht zwangsläufig. Eine Validierung kann ja auf vielen Ebenen stattfinden: Wir können mit unseren Kunden Grundsatzfragen diskutieren. Wir können etwas am Markt beobachten, das unser Gefühl bestätigt. Wir können uns Feedback zu einem Mock-up einholen. Je nachdem, auf welcher Ebene wir uns da bewegen. Aber für uns ist es natürlich schon so, dass die Rückmeldungen wertvoller sind, je konkreter unsere Ergebnisse sind. Deshalb versuchen wir schnellstmöglich in die prototypische Richtung zu kommen.
Wir arbeiten beide mit Experimenten, aber ich glaube an unterschiedlichen Stellen im Prozess. Ich nutze Experimente sehr früh in der Exploration, um herauszufinden, in welche Richtung wir uns überhaupt entwickeln wollen. Bei euch scheint der Fokus stärker darauf zu liegen, bestehende Annahmen oder konkrete Ansätze zu überprüfen. Woran arbeiten die einzelnen Projektgruppen denn konkret?
Nicht alle Initiativen arbeiten an konkreten Angebotsideen. Eine beschäftigt sich damit, wie wir überhaupt zu Projekten kommen und welche Themen wir mit unseren Kunden bearbeiten. Eine andere setzt sich damit auseinander, in welchen Kontexten wir Insights generieren, was wir als Anlass nehmen, um eine Grundannahme in der Marktforschung zu hinterfragen. Eine Initiative kümmert sich um unsere Arbeit mit Daten. Eine weitere Initiative um die Weiterarbeit und Nutzung dieser Daten auf Kundenseite. Mit unserer Aspiration decken wir also alles ab von „Wie kommt es zu der Zusammenarbeit?“ über „Was wollen wir in dieser Zusammenarbeit überhaupt herausfinden?“ über „Wie machen wir das konkret?“ bis hin zu „Was ist letztlich über den gesamten Weg der Nutzen für den Kunden?“.
Es kann am Ende ein Produkt entstehen, aber es kann auch ein Dialogformat sein oder bedeuten, dass wir unser Selbstverständnis hinterfragen.
Du hast eingangs erwähnt, dass ihr früher viele Initiativen gestartet, aber nicht wieder beendet habt. Wie stellt ihr sicher, dass die Projektgruppen nicht einfach weiterlaufen und ihre Ergebnisse regelmäßig selbst überprüfen?
Ein zentraler Aspekt der Vernissage ist es, festzustellen, ob ein jeweiliges Projekt weiterhin Sinn macht oder nicht. Und alle zwei bis drei Monate präsentieren die Projektteams ihre Ergebnisse und schreiben ein Folgeangebot an die Geschäftsführung, in dem sie darlegen, was ihre aktuellen Erkenntnisse sind, welchen nächsten Schritt sie empfehlen würden und welche Ressourcen sie dafür benötigen.
Wie jedes Unternehmen haben auch wir Planungszyklen, in denen wir die Budgetplanung machen. Und es ist natürlich schwierig zu sagen, was wir nächstes Jahr an Projektgruppen haben werden und welche Ressourcen wir dafür benötigen. Deshalb haben wir die Denklogik gedreht und uns gefragt: Wie viel Budget können wir überhaupt für unsere Aspiration nutzen –ohne das Kerngeschäft negativ zu beeinträchtigen?
Wie viel Budget können wir überhaupt für unsere Aspiration nutzen –ohne das Kerngeschäft negativ zu beeinträchtigen?
Wir haben also einen unbestimmten Budgettopf. Und es ist meine Aufgabe, bei jedem Angebot in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung zu prüfen: Ist das, was im Angebot steht, es wert, den Budgettopf kleiner zu machen? Ist das wirklich das Wichtigste oder sind wir uns vielleicht gerade gar nicht sicher, ob wir das weitermachen sollen?
Jetzt im Mai hat sich bereits eine Projektgruppe aufgelöst, zwei Projektgruppen fusionieren zu einer und eine Projektgruppe ist kein Aspiration-Projekt mehr, sondern ein IT-Projekt. Dadurch haben wir gleichzeitig eine neue Realität geschaffen: Nur weil man gerade Teil einer Aspiration-Projektgruppe ist, heißt das nicht, dass es jetzt eine Daueraufgabe für das ganze Jahr ist. Für jede Aspiration müssen wir sicherstellen, dass die richtigen Leute an den richtigen Themen arbeiten.
Das Thema Ressourcen finde ich einen spannenden Punkt. Budget ist das Eine. Die zeitlichen Kapazitäten der Mitarbeitenden sind das Andere. Wie geht ihr damit um, dass ihr auch hier im Vorfeld nicht wisst, welche Mitarbeitenden euch in welcher Intensität im Tagesgeschäft fehlen?
Dazu schreiben wir das Angebot. Dort definieren wir die absolute Zeit, die in den nächsten Schritt einfließen soll, die wir mit der entsprechenden Führungskraft abstimmen. Und da wir die Aspiration-Projekte wie die Projekte in unserem Tagesgeschäft behandeln, passiert nichts anderes als wenn uns eine Kunde eine Projektanfrage stellt. Wir haben ein Meeting, in dem wir schauen: Wer passt zu dieser Anfrage? Wer hat Zeit? Wie viel Zeit ist bereits mit anderen Projekten verplant?
Wenn ihr strategische Initiativen wie ein klassisches Kundenprojekt mit klarem Zeitrahmen behandelt: Widerspricht das nicht dem Anspruch zu explorieren?
Die festgelegten Zeitfenster sind für uns wichtig, um uns für einen überschaubaren Zeitraum auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist – wohlwissend, dass sich das jederzeit verändern kann. Ich glaube, das ist wichtig, damit etwas entstehen kann.
Außerdem haben wir ja einen permanenten Lernzyklus: Unsere Strategie ist eine Hypothese, wie wir näher an unsere Aspiration kommen wollen. Diese überprüfen wir mit der Arbeit in den Projektgruppen und mit den einzelnen Experimenten. Wir schauen also immer, inwieweit sich dadurch die Aspiration ändert. Und wenn sich die Aspiration ändert, führt das natürlich auch wieder zu neuen Suchfeldern, die wir wiederum erst einmal explorativ bearbeiten würden.
Unsere Strategie ist eine Hypothese, wie wir näher an unsere Aspiration kommen wollen.
Und wir arbeiten gerade darauf hin, dass es greifbare Ergebnisse gibt, so dass wir intern einen Aufruf starten können, wer denkt, dass diese für seine Kunden relevant sein könnten. Wer sich meldet, wird für einen bestimmten Zeitraum Teil der Gruppe. Das heißt, es gibt den klaren Auftrag, den Stimulus mit den Kunden zu besprechen. Anschließend wird das Feedback zusammengetragen und dann löst sich diese Gruppe wieder auf bis der nächste Stimulus kommt. Es ist also nicht fix, sondern ein dauerhafter Zyklus aus Erarbeiten und Validieren.
Würdest du sagen, dass das, was du beschreibst, also das Arbeiten mit expliziten Annahmen, kontinuierlicher Validierung und den Aspiration-Initiativen, im Kern so etwas wie ein neues Verständnis von Innovationsmanagement ist?
Ich möchte mir nicht anmaßen, dass ich das Innovationsmanagement neu gedacht habe. Ich glaube, dass ich viele hilfreiche Ansätze von Kreativitätsmethoden über Innovationsframeworks bis hin zu agilen Modellen verinnerlicht habe, die mir helfen in kurzen Zyklen zu arbeiten und immer wieder zu überprüfen und zu rechtfertigen, ob es Sinn macht, woran wir da arbeiten.
Letztendlich haben wir schon viele Sachen ausprobiert. Und jetzt haben wir – vielleicht auch durch einen gewissen Zufall – einen Ansatz für uns gefunden, der Innovation für uns als isi zugänglicher macht. Weil wir mit einem Mechanismus arbeiten, der uns allen vertraut ist.
Für unsere Kunden arbeiten wir ja eben genauso. Aber wir selbst sind in der Vergangenheit dann doch immer mal wieder in die Falle getappt, uns zu sehr von unseren eigenen Überzeugungen und Sichtweisen auf den Markt bei unseren Innovationsinitiativen treiben zu lassen.
Was hat sich für euch in den drei bis vier Monaten verändert, in denen ihr nun schon mit der Aspiration arbeitet?
Das Feedback von unserer Geschäftsführung ist sehr positiv, weil sie merken, dass die einzelnen Gruppen sehr schnell ins Arbeiten kommen und wirklich was vorangeht. Das liegt natürlich auch an der sechswöchigen Taktung von einer Vernissage zur anderen.
Es ist immer schwierig, wenn innerhalb der Firma eine kleine Gruppe etwas erarbeitet, das später mal für alle relevant sein soll. Ich habe das Gefühl, dass wir dem entgegenwirken, so wie wir gerade auf unsere Aspiration hinarbeiten. Weil wir uns erst einmal die thematische Stoßrichtung erarbeiten und uns dann natürlich herausfordern, ob es überhaupt die richtige ist. Von da aus liefern wir gezielt Impulse, mit denen möglichst viele in der Firma selbst ins Arbeiten kommen.
Eine Strategie, die in allen Bereichen in ihrer Ganzheitlichkeit wahrgenommen werden soll, kann nicht auf Basis einer kleinen Anzahl an Menschen umgesetzt werden. Dann wäre es am Ende nichts weiter als ein Leuchtturmprojekt.
Ich glaube, da sind wir gerade auf einem ganz guten Weg.
Was wollt ihr noch anpassen?
Seit Kurzem haben wir ja Frank, unseren neuen Business Development Director. Das wird nochmal spannend werden. Durch ihn wollen wir die Arbeit in den Aspiration-Initiativen noch enger mit den Kundenteams, z. B. Kundenentwicklung oder Key Account Management, verzahnen, um noch mehr Impulse und Rückmeldungen von Kundenseite zu bekommen. Dadurch werden wir automatisch auch intern schärfen, wie wir über unsere Initiativen sprechen, denn wir wollen ja innerhalb der isi ein einheitliches Narrativ schaffen.
Was die externe Wahrnehmung angeht, sind wir gerade dabei, die Aspiration-Kommunikation aufzubauen. Damit wir uns Anker schaffen, auf die wir uns immer wieder beziehen. Wir wollen vermeiden, dass alle Botschaften, die nach außen dringen, losgelöst voneinander und widersprüchlich erscheinen. Also auch von unseren Kunden her denkend erklären, was wir da eigentlich machen und warum das – nicht nur für uns, sondern in erster Linie für sie – relevant ist.
Das ist auch eine Form der Validierung, weil wir schauen, wie die Wahrnehmung zu unserem Vorgehen ist und wie der Dialog darüber geführt wird.
Mein größtes Learning aus dem ersten Quartal, in dem ich mit einer Jahresfrage (ähnlich wie ihr mit eurer Aspiration) gearbeitet habe, ist das kontinuierliche Wechselspiel aus Aktion und Reflexion. Meine Aktion ist ja ein zeitlich begrenztes Experiment, das mir dazu dient, sehr fokussiert Daten und Beobachtungen zu sammeln, die ich am Ende auswerte. Anhand dieser Auswertung überprüfe ich meine Suchfelder und die Jahresfrage. Das heißt, ich schaffe immer wieder einen neuen Bezugspunkt. Wie ist das bei euch?
Den Reflexionsraum schöpfen wir bei uns wahrscheinlich noch zu wenig aus. Wir haben inzwischen das zweite Angebot an die Geschäftsführung abgegeben und damit die erste Phase abgeschlossen. Wir wussten natürlich schon, was wir zeigen können und was wir als Vorschlag für den nächsten Zyklus haben. In diesen Übergabephasen nach zwei bis drei Monaten müssen wir in Zukunft vielleicht eine Pause einlegen und den Dialog fördern über das, was wir gelernt haben. Das fehlt uns aktuell noch, wäre aber auf jeden Fall sinnvoll, glaube ich.
Im Moment teilen wir zumindest in Microsoft Loop, eine kollaborative App, Erkenntnisse aus Kundengesprächen, in denen wir über die Aspiration gesprochen haben, und unsere eigenen Rückschlüsse, die wie daraus ziehen: Müssen wir jetzt schon etwas anpassen? Ist das ein Signal in eine Richtung, der wir nachgehen müssen? Auf diese Art und Weise haben wir einen ersten Reflexionsraum, um Impulse festzuhalten und zu bündeln.
Nils, vielen Dank, dass du uns einen Einblick in eure Strategiearbeit bei isi gegeben hast. Ich bin schon sehr gespannt, welche Learnings ihr aus dem weiteren Verlauf ziehen werdet! Besonders spannend finde ich die Parallelen unserer Denkweise. Auch wenn wir unsere Experimente jeweils anders einsetzen, verbindet uns derselbe Gedanke: Strategie nicht als fertigen Plan zu verstehen, sondern als ein System, das durch kontinuierliches Arbeiten, Lernen und Priorisieren immer wieder überprüft und weiterentwickelt wird.
